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Les bases de la méthode de scénario


La méthode de scénario consiste, pour un sujet donné, à imaginer un petit nombre de scénarios plausibles bien contrastés.


Les futurs plausibles sont ceux qui traitent des aspects incertains du futur, contrairement au forecasting (prévision) qui traite des aspects prévisibles du futur, soit les futurs probables.


La méthode permet ainsi d'explorer les incertitudes du futur et leur relations au travers de scénarios bien distincts.


Leur utilité est de nous aider à prendre du recul et à porter un regard neuf sur le sujet traité, à découvrir des pistes et opportunités inédites, puis à prendre des décisions dites “robustes”, c’est-à-dire qui couvrent un maximum de scénarios différents.


La méthode des scénarios peut donc se comprendre comme un processus d'apprentissage qui nous invite à adopter de nouvelles perspectives sur notre réalité actuelle.



Scénarios désirables ou exploratoires ?

Que vous travailliez sur l'avenir de votre organisation, d'un domaine d'activité, ou encore d'un thème plus large (ex. : avenir de la démocratie en Europe), le premier élément à déterminer est celui de savoir si l'objectif recherché est de développer des scénarios "désirables" ou "exploratoires".

  • Une démarche visant des scénarios désirables consistera à imaginer différents futurs attractifs et mobilisants pour votre organisation ou domaine d'activités, afin de vous soutenir dans vos choix et vos décisions.

  • Elaborer des scénarios exploratoires aura pour visée de vous en apprendre plus sur des développements potentiels dans le domaine considéré, afin de mieux anticiper et se préparer à des éventualités jusqu'ici non identifiées.

Exemples de scénarios sur le thème de la durabilité pouvant être perçus comme désirables :


Définir des "given" : ce que l'on ne remet pas en cause

La deuxième chose à faire est de poser des "given"ou hypothèses de départ, c'est-à-dire des conditions qu'on tient pour acquises et qui ne seront pas remises en cause au cours de la démarche. Rendre explicites les hypothèses de départ avec lesquelles on travaille est l'une des caractéristiques de base d'une démarche sérieuse de prospective.

Exemples de conditions posées dès le départ :


Un petit nombre de scénarios bien contrastés

Chacun des scénarios doit se différencier clairement des autres et se baser sur une série d'incertitudes bien différenciées quant au futur.

On considère un nombre de 3 à 5 scénarios comme idéal.


La première étape consiste à déterminer les incertitudes et les différencier des trends. Ensuite, il s'agit d'imaginer 2 à 5 effets distincts et plausibles pour chacune de ces incertitudes.


La combinaison consistante d'un effet pour chaque incertitude produit les scénarios.

Des groupes de travail approfondissez les scénarios ainsi identifiés et décrivent leurs principaux ressorts et arguments/indicateurs. Il est recommandé de prévoir une modération de ces groupes de travail.


Le bénéfice des scénarios ? Des enseignements stratégiques

Ces scénarios sont autant d'environnements différents dans lesquels projeter ensuite votre futur afin d'en tirer des enseignements stratégiques (décisions, actions, recommandations, pistes de recherche).


La collecte de ces différents enseignements stratégiques permet de développer des axes de décisions et actions "robustes", c'est-à-dire qui couvrent plusieurs scénarios.



Des scénarios crédibles et plausibles

Dans tous les cas, les scénarios élaborés doivent être crédibles et plausibles aux yeux de leurs destinataires. Sans cela, ils ne seront pas utiles car ils ne serviront pas d'aide à la décision.


Cohérence interne

Les scénarios doivent obéir à une logique interne qui paraît cohérente. Toutes les hypothèses doivent être expliquées et justifiées.


Originalité

Les scénarios doivent remettre en question les visions dominantes de l’avenir et le statu quo.



Trois alternatives pour construire les scénarios


La méthode simple :

Les 4 scénarios archétypiques de Dator

Pour élaborer les scénarios, vous pouvez par exemple vous inspirer du Prof. J. Dator, une référence dans le domaine, qui voyait quatre grand types de scénarios :

  • Croissance ou business as usual

  • Collapse

  • Discipline ou réforme

  • Transformation













(Dator, 1979) SeongWon Park, Journal of Futures Studies, 2013, 18(2):15



Les 4 quadrants ou matrix 2x2

Dans le même ordre d'idée, vous pouvez aussi identifier 2 incertitudes-clés et leurs effets opposés. Vous les croisez pour obtenir 4 quadrants qui vous donnent alors les 4 orientations de vos 4 scénarios.




Une méthode un peu plus complexe : les facteurs-clés

Une méthode un peu plus complexe consiste à définir les facteurs-clés les plus décisifs pour le sujet à traiter (brainstorming).


Sur cette base, il s'agit de faire la distinction entre facteurs-clés qui sont des trends et ceux qui sont les incertitudes qui nous intéressent. L'objectif est d'atteindre ainsi un nombre de 5 à 10 incertitudes.


La combinaison consistante d'un effet pour chaque incertitude produit les 3 à 6 scénarios. Sur cette base, vous pouvez consolider les scénarios et décrire leurs principaux moteurs (drivers) et arguments/indicateurs.



Les facteurs-clés : version plus complexe

Une version plus complexe consiste, une fois les incertitudes identifiées, à déterminer dans quelle mesure celles-ci s'influencent mutuellement.


Pour ce faire, il faut introduire vos incertitudes dans une matrice d'interaction (un tableau où elles apparaissent à la fois horizontalement et verticalement) puis indiquer quel facteur clé influence quel facteur clé sur une échelle à définir (de 1 à 4 - 7).


Vous obtenez alors une matrice des résultats affichant les différentes incertitudes sur une carte vectorielle. Les 3 à 6 scénarios sont formés en regroupant les incertitudes géographiquement. Sur cette base, vous pouvez consolider les scénarios et décrire leurs principaux moteurs (drivers) et arguments/indicateurs.







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